Quelques définitionsRéunis, les charbons brûlent… Séparés, ils s’éteignent ! Elle distingue : Team Building : concentré dans un temps court et utilisé ponctuellement, a pour fonction de construire, de l’extérieur, une dynamique d’équipe performante par rapport à un objectif donné. Destiné à développer la motivation, la cohésion et la performance d’une équipe, il vise un résultat direct et rapide. Dans une logique de stimulation des participants, le consultant s’appuie sur des animations pédagogiques, psychométriques ou ludiques et conforte le rôle de leadership de la hiérarchie. Team Coaching : s’inscrivant dans la durée, permet d’accompagner une équipe dans sa réflexion, en congruence avec ses objectifs. Dans une logique de développement de son fonctionnement et de ses performances collectives, il a pour effet, en révélant l’énergie présente dans le groupe, de provoquer et d’accompagner un changement plus durable – profond et pérenne – à travers une démarche de questionnement, de responsabilisation et d’autonomie grandissante. Le coach maitrise les méthodes de développement personnel et dispose d’une très bonne connaissance de la psychologie des personnes, des groupes (approches systémiques). Personnellement, je crois les deux méthodes complémentaires, même si je penche résolument pour la deuxième, plus efficace et rentable à terme, à condition de savoir y intégrer parfois du Team-Building… Voici deux tentatives de définitions élaborées à partir de mon expérience et d’éléments d’autres praticiens : 1/ Le coaching d’équipe cherche à améliorer la performance collective du groupe de personnes accompagnées, par le renforcement de leur cohésion (capacité à former un tout, une unité, une communauté solidaire de ses idéaux, ses valeurs et ses émotions), de leur cohérence (capacité à discerner -clarifier, distinguer et différencier- les responsabilités, les décisions et les actions individuelles et à les intégrer dans le sens des objectifs globaux, grâce à l’élaboration de règles communes) et l’accord sur leurs objectifs et la contribution de chacun à une stratégie partagée et fédératrice des énergies. Il tend à optimiser les synergies relationnelles rendant le tout supérieur à la somme des parties. 2/ Il consiste à ce qu’un binôme de coachs accompagnent dans la durée (habituellement de 6 à 24 mois) une équipe de 6 à 12 individus (sinon, ça n’est plus une équipe à dimension humaine !) réunis pour réaliser une vision et mettre en œuvre efficacement, tous ensemble, sous la responsabilité claire de l’un d’entre eux en tant que Dirigeant (également accompagné), un projet, ou une mission, global et commun, se déclinant en objectifs individuels et collectifs, et débouchant sur l’atteinte, voire le dépassement, de résultats très concrets (à la fois visibles, tangibles, monnayables, et surtout « co-créés », selon l’origine étymologique du terme : c’est d’ailleurs la perspective de ce « faire ensemble » qui est la clef de voûte de tout le système)… Cette 2ème définition présente quelques particularités : La plus significative concerne l’intervention systématique d’un binôme de coachs, de préférence masculin/féminin. Pourquoi ? D’abord car cette paire représentent la première des équipes, à l’image de la cellule de base constitutive de toute forme de transmission de la vie sur cette terre : bref, du couple… Ensuite, car selon une approche systémique en miroir, il est nécessaire de mettre un système face à tout système, pour favoriser la prise de conscience de ce qui se passe dans les relations, tant entre les membres de l’équipe des participants que de celle des coachs, qu’entre les deux équipes ainsi constituées (cela permettra la prise en compte, et le traitement, des processus parallèles)… C’est aussi ce qui autorisera une modélisation transférentielle et contre-transférentielle efficace. La présence de deux coachs offrira également aux hommes de l’équipe de venir se confier à l’homme, et aux femmes à la femme, pour partager certains aspects ou questions qu’ils n’oseraient sans cela aborder. Enfin, lors d’animations face à une équipe, les deux coachs pourront « se couvrir » mutuellement, tant dans leurs « angles morts » ou zones d’ombres, que par leurs sensibilités différentes, l’un sur l’apport de contenu, l’autre sur l’observation des processus, et vice-versa… La 2ème souligne l’importance d’un accompagnement dans la durée, car tout processus de changement efficace nécessite d’y consacrer du temps, et ça n’est pas le plus beau des séminaires « one shot » qui pourra ancrer les choses de façon pérenne ni même changer quoi que ce soit à une situation problématique, mais seulement la prise de conscience progressive, à la fois individuelle et collective qui, elle, demande de « laisser du temps au temps », en insistant sur la régularité et le rythme, à l’image d’un cerceau en mouvement auquel il est nécessaire de donner coups de baguette ou caresses (des strokes ?)… La 3ème insiste sur la notion d’équipe, à distinguer d’un ensemble d’individus ou d’un groupe : je renvoie le lecteur aux ouvrages explicitant les nuances ainsi que les différents stades de développement… De nombreux auteurs ont étudié la question, tels A. Cardon, O. Devillard, V. Lenhardt, E. Stacke, entre autres, sans oublier les fondamentaux de K. Lewin, à l’origine du concept de dynamique des équipes, ainsi que toutes les approches psycho-sociologiques (D. Anzieu…). Enfin, la 4ème réside dans la nécessité d’un travail d’appropriation d’une vision, idéalement co-élaborée et donc partagée (cf. M. Le Saget), qui restera à diffuser et à entretenir régulièrement : quels sont nos enjeux, notre vocation, pour quels objectifs et ambitions, avec quels valeurs, principes de management, priorités stratégiques, et pour quels plans et actions ? Le coaching d’équipe concerne généralement des Comités de Direction encadrant des équipes ou des projets. Il ne nécessite pas forcément un grand investissement de disponibilité même s’il est nécessaire de conserver un certain rythme, sans quoi le « soufflet » risque de retomber… C’est donc un processus qui peut être souple et compatible avec les agendas des managers, mais néanmoins impliquant, car il conduit souvent à des changements personnels profonds et durables. Sa réussite dépendra fortement tant de sa préparation (60%), étape déterminante de l’élaboration de sa stratégie d’introduction préalable, que de son suivi (30%), illustrant au passage la nécessaire contribution de la Direction impliquant son exemplarité… Cette approche collective d’aide au management sera particulièrement efficace lors des trois principales étapes de la vie d’une équipe :
Enfin, pour finir, voici trois des référents que j’apprécie tout particulièrement : – Eric Berne, avec sa Théorie Organisationnelle reprenant les principaux aspects du fonctionnement de toute organisation : le « leadership », le « canon » (règles), les membres et leur activité, enfin, les « frontières » avec l’environnement de l’entité observée. La TOB permet de réaliser un diagnostic structuré de l’entité accompagnée ; – Will Schutz, évoquant les trois phases fondamentales constitutives du développement de la vie et des relations de tout groupe : l’inclusion (reconnaissance de l’appartenance des membres à l’équipe), le contrôle (répartition du pouvoir, influence de chacun, compétences et responsabilités), enfin l’ouverture (engagement émotif, proximité, partage, « intimité » au sens AT, expression des sentiments, qui permettent l’appréciation des uns par les autres – la reconnaissance encore, donc l’efficacité de leur contribution) ; – Manfred Kets de Vries, qui met en relief les qualités essentielles aux équipes, par une analogie avec des sociétés primitives :
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