Un exemple

Illustrons maintenant un apport possible (toute ressemblance avec la réalité serait purement fortuite !) :

Le DG de la filiale française (réseau 40000 personnes, siège 500 pers.) d’une multinationale nous sélectionne parmi plusieurs prestataires pour, telle était sa commande : « transformer mes équipes de Direction Régionales en véritables CODIRS de B. U. ».

En échangeant avec lui et la Responsable Formation, nous (binôme) convenons de proposer, sur la base du volontariat, que le patron de l’équipe qui le souhaite démarre, en phase pilote que nous affinerons au fur et à mesure de l’avancée de la démarche. Le processus recommandé consiste à d’abord coacher le Directeur Régional, l’espace de quelques mois (4 à 8 séances) pour élaborer précisément ses besoins et ceux de son équipe, sachant que chaque région a ses propres enjeux, avec des équipes différentes en tailles (de 6 à 12), structures et problématiques…

Puis nous accompagnerons l’équipe sur 3 x 1 jour répartis sur plusieurs mois, en prenant soin d’articuler progressivement la démarche avec les membres du CODIR, par un travail de prise de contact et de communication préalable (envoi de questions par mail, rencontre préliminaire sur leur lieu de travail lors d’une séance de coaching du patron). Le premier accompagnement, initialement prévu pour durer 6 à 8 mois, en durera 12, car nous avons dû laisser mûrir le processus, pour ne pas forcer les choses mais qu’elles se fassent naturellement. Pour la plus grande satisfaction du DG signalant lors du débriefing réunissant, outre le Directeur Régional, le DRH, la Responsable de la Formation, une autre Responsable RH (Relations Sociales) ainsi que les deux coachs, qu’il ne reconnaissait plus l’équipe, tant elle avait changé dans son mode de fonctionnement…

Le processus se répètera avec une 2ème équipe d’une autre région, s’enrichissant du 1er travail effectué…Grace à la confiance permise par la co-construction et « l’apprivoisement » progressif réalisé entre tous les acteurs, prescripteurs compris…

Lors du 2ème débriefing, le DG, après avoir bien « cuisiné » le Directeur Régional sur les apports du coaching tant pour lui que pour ses collaborateurs, témoignera ainsi : « je ne reconnais également plus l’équipe tant la présentation de son Business Plan a été réussie ; il y a clairement un avant et un après », et s’adressant au DR, de lui dire : « et en plus, c’est nettement moins ch… de travailler avec toi maintenant ! »…

Cet exemple nous montre, grâce à l’écoute, l’entraide et l’engagement de tous, les possibilités de responsabilisation, de développement de la confiance en soi et dans le partenaire que permet le coaching d’équipe, à condition que chacun en voit potentiellement l’intérêt.

Et ce qui est frappant, dans les cas réussis, est de remarquer que nous avons toujours vécu un véritable travail de remise en question, de deuil, de « lâcher-prise », individuel et collectif, coachs compris, sur les limites de chacun, sur le sens et la qualité du regard des autres, jusqu’à acceptation de la primauté des intérêts du groupe sur ceux des individus et au renoncement d’une partie du pouvoir personnel…

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